Artikel Pilihan

BDR: Perisai Strategik Geopolitik

2026-04-01T16:04:20+08:00

Artikel Oleh :

Profesor Madya Dr. Jakaria Dasan,

Fakulti Perniagaan, Ekonomi dan Perakaunan

Masih ingatkah kita pada Mac 2020? Ketika itu, istilah Bekerja Dari Rumah (BDR) kedengaran seperti satu cuti panjang yang dipaksa. Kita sering terkeliru antara urusan di dapur dengan kewajipan menyiapkan laporan di meja makan. Namun, di sebalik kekalutan fasa tersebut, pandemik COVID-19 sebenarnya telah menjadi pemangkin kepada transformasi digital yang menyeluruh. Ia berjaya mencapai kemajuan drastik dalam tempoh singkat sesuatu yang gagal direalisasikan oleh pelbagai perancangan strategik dan konsultasi pengurusan selama berdekad-dekad.

Tanpa persediaan infrastruktur yang matang pada awalnya, sektor awam dan swasta seolah-olah terjun ke dalam fasa pendigitalan melalui integrasi pantas platform seperti Zoom, Google Meet, dan VPN. Walaupun bermula dengan tahap kesediaan yang minimum, keterpaksaan ini akhirnya membentuk satu norma baharu yang kini menjadi tunjang kepada daya tahan organisasi dalam mendepani cabaran global yang lebih besar dan kompleks.

Pergeseran Paradigma: Kesihatan Awam vs. Kelestarian Ekonomi

Memasuki tahun 2026, kestabilan dunia menjadi genting semula. Ketegangan geopolitik di Timur Tengah yang melibatkan Iran, Israel, serta penglibatan strategik Amerika Syarikat kini beralih daripada sekadar retorik kepada risiko konflik terbuka yang nyata. Dalam konteks Pengurusan Sumber Manusia (HRM), timbul persoalan kritikal. “Sejauh mana pergolakan di rantau tersebut mampu memberi kesan langsung kepada kakitangan awam dan operasi domestik di tanah air?”

Jawapannya terletak pada rantaian nilai global yang saling berkait rapat. Krisis geopolitik bukan sekadar isu sempadan atau kedaulatan wilayah, sebaliknya ia adalah pemacu utama kepada ketidaktentuan ekonomi dunia. Apabila kestabilan politik dunia terganggu, ia mencetuskan kesan domino terhadap kos tenaga, rantaian bekalan, dan kadar inflasi. Faktor-faktor ini secara langsung memberi tekanan kepada kelangsungan operasi organisasi serta kesejahteraan sosioekonomi setiap individu pekerja.

BDR semasa krisis COVID-19 adalah satu tindakan reaktif yang bersifat mandatori demi kelangsungan nyawa. Sebaliknya, pelaksanaan BDR dalam iklim geopolitik hari ini harus dilihat sebagai instrumen strategik untuk mendepani ketidaktentuan ekonomi. HRM perlu memandang BDR sebagai mekanisme untuk mengimbangi kos operasi dan mengekalkan produktiviti di tengah-tengah inflasi global yang meruncing.

Kos Sara Hidup dan Subsidi Masa

Konflik di Timur Tengah secara tradisinya memberi impak langsung kepada pasaran minyak mentah dunia. Bagi organisasi, terutama dalam sektor awam, lonjakan kos tenaga bermakna peningkatan kos sara hidup yang signifikan bagi kakitangan. Bayangkan seorang penjawat awam yang perlu berulang-alik dari Tuaran ke Kota Kinabalu setiap hari. Dengan kenaikan harga bahan api akibat ketidaktentuan bekalan tenaga global, sebahagian besar daripada pendapatan atau kenaikan gaji tahunan mereka mungkin hangus hanya untuk kos pengangkutan di jalan raya.

Dalam konteks HRM yang progresif, pelaksanaan BDR secara hibrid atau selektif boleh dilihat sebagai kenaikan gaji tidak langsung atau subsidi masa. Dengan membenarkan kakitangan bekerja dari rumah dua atau tiga hari seminggu, organisasi sebenarnya membantu mereka menjimatkan kos petrol, tol, dan penyelenggaraan kenderaan secara signifikan. Ini adalah bentuk empati organisasi yang paling praktikal dan bermakna dalam mendepani krisis ekonomi global yang sedang melanda.

Kedaulatan Data dalam Era Perang Siber

Namun, pelaksanaan BDR dalam suasana geopolitik yang tegang menuntut penelitian rapi terhadap aspek keselamatan maklumat. Jika dahulu cabaran utama adalah kestabilan capaian internet, kini ancaman beralih kepada peperangan siber tajaan negara (state-sponsored cyber warfare). Konflik yang melibatkan kuasa-kuasa besar sering kali disertai dengan serangan terhadap infrastruktur digital kritikal sesebuah negara.

Dalam bahasa mudah, ancaman sekarang bukan lagi sekadar daripada penggodam (hacker) biasa yang ingin mencuri maklumat peribadi. Sebaliknya, senjata digital digunakan untuk menyerang sistem perbankan, bekalan tenaga, dan pangkalan data kerajaan. Oleh itu, HRM dan unit teknologi maklumat perlu menyelaraskan protokol BDR dengan standard keselamatan siber yang lebih ketat. Setiap titik capaian (access point) di kediaman pekerja mestilah dilindungi dengan sistem penyulitan yang teguh bagi memastikan kedaulatan data organisasi tidak mudah ditembusi oleh pihak luar yang ingin melakukan sabotaj atau intipan.

Ketangkasan Organisasi dan Budaya Berasaskan Output

Krisis geopolitik menuntut organisasi untuk menjadi lebih tangkas (agile). Krisis hari ini menguji kecekapan kita dalam mengekalkan momentum operasi di tengah-tengah gangguan bekalan global. Justeru, HRM harus beralih sepenuhnya daripada budaya pemantauan kehadiran fizikal kepada pengurusan berasaskan prestasi dan output (Outcome-Based Management).

Langkah ini memerlukan anjakan minda yang besar dalam kepimpinan organisasi. Pemimpin perlu mempercayai profesionalisme kakitangan untuk melaksanakan tanggungjawab tanpa pengawasan mata secara langsung, sementara kakitangan pula harus membuktikan bahawa fleksibiliti lokasi tidak menjejaskan akauntabiliti. Keupayaan untuk beralih mod operasi dengan pantas, daripada pejabat ke rumah dan sebaliknya, adalah bukti daya tahan (resilience) sesebuah organisasi dalam menghadapi sebarang kemungkinan gangguan luar jangka yang mungkin timbul akibat konflik global.

Hikmah BDR

Kita tidak boleh menunggu sehingga harga minyak mencecah paras luar kawalan atau serangan siber melumpuhkan sistem barulah kita mahu meraba-raba mencari pekeliling BDR yang sesuai. Pengurusan bakat yang bijak adalah pengurusan yang sentiasa selangkah di hadapan krisis. Aspirasi pelaksanaan BDR hari ini bukan lagi sekadar mengulang amalan pandemik, tetapi merupakan strategi pertahanan organisasi yang matang.

Dunia mungkin sedang bergolak di Timur Tengah, tetapi di pejabat kita, pengurusan manusia mesti tetap tenang, bersiap sedia, dan yang paling penting, berpijak di bumi nyata. Organisasi yang bijak akan menginstitusikan BDR sebagai sebahagian daripada kerangka kerja tetap yang fleksibel. Ini bagi memastikan bahawa walau apa pun yang berlaku di pentas geopolitik dunia, penyampaian perkhidmatan kepada rakyat tetap ampuh, cekap, dan tidak tergugat. BDR kini bukan lagi pilihan, ia adalah perisai strategik kita.

Latar belakang penulis

Dr. Jakaria Dasan merupakan Profesor Madya di Fakulti Perniagaan, Ekonomi dan Perakaunan dalam bidang Pengurusan Sumber Manusia (HRM).

Aturan Kerja Fleksibel: Apa Majikan Serta Pekerja Di Sabah Perlu Tahu?

2026-03-31T15:48:27+08:00

Artikel Oleh :

Encik Ash Sahimun,

Pensyarah Hubungan Industri, Fakulti Sains Sosial dan Kemanusiaan

ash.sahimun@ums.edu.my

Perdana Menteri Malaysia, YAB Datuk Seri Anwar Ibrahim dalam satu Perutusan Khas pada Khamis lepas (26 Mac 2026) telah menggariskan beberapa langkah yang Kerajaan bakal laksanakan dalam mendepani kemelut perang Iran-Israel/Amerika Syarikat. Dalam masa yang sama, Kerajaan juga mempertimbangkan pelaksanaan bekerja dari rumah secara berperingkat bagi penjawat awam. Beliau turut menyarankan agar sektor swasta melaksanakan kaedah yang sama.

Menyahut seruan Kerajaan, Presiden Persekutuan Majikan-Majikan Malaysia (atau Malaysian Employers Federation, MEF), Datuk Dr Syed Hussain dalam satu laporan portal berita juga menggalakkan agar pihak majikan bersedia mengimplementasi aturan Bekerja Dari Rumah (BDR) untuk jawatan yang tidak kritikal dalam menempuhi situasi terkini.

Bagi sektor swasta di Negeri Sabah, pekerja serta majikan tertakluk dengan Ordinan Buruh Sabah (OBS) dan melalui Pindaan Ordinan 2025, Aturan Kerja Fleksibel (AKF) telah dimasukkan dalam Bab 14B OBS, iaitu Seksyen 120A dan 120B. Persoalan yang bermain diminda pembaca sekarang, “apa yang perlu saya tahu mengenai Bab ini dan hubungkaitnya dengan aturan BDR?” Tidak kiralah pembaca adalah seorang majikan mahupun pekerja, Seksyen 120A dan 120B sememangnya menggariskan beberapa langkah yang perlu dilakukan oleh kedua-dua pihak sebelum AKF ini boleh dilaksanakan selaras dengan peruntukkan undang-undang perburuhan.

Pertama sekali, dibawah Seksyen 120A perenggan (1), ia dengan jelas memberi ruang kepada pekerja untuk memohon kepada majikan masing-masing mengenai AKF ini, namun ia tertakluk pada Bab 14 OBS (Peruntukkan Am Berkaitan Kontrak Perkhidmatan) serta Kontrak Perkhidmatan yang telah ditandatangani antara pekerja serta majikan. Dibawah Seksyen 120A(1), pekerja boleh memohon kepada majikan untuk merubah tiga perkara:

1. Perubahan Waktu Kerja – merujuk pada perubahan masa bekerja pekerja tersebut. Ia boleh bersifat sementara atau untuk satu tempoh yang lama. Perubahan masa bekerja ini hendaklah dipersetujui bersama antara majikan dan pekerja. Tempoh masa bekerja bagi sektor swasta tidak melebihi 45 jam seminggu sepertimana yang termaktub dibawah Seksyen 104(1)(d) OBS. Antara contoh masa bekerja yang boleh dilaksanakan adalah (dan masa bekerja ini tidak termasuk 1 jam masa rehat):

a. Pilihan 1: 7:30 pagi – 4:30 petang

b. Pilihan 2: 8:00 pagi – 5:00 petang

c. Pilihan 3: 8:30 pagi – 5:30 petang

2. Perubahan Hari Bekerja – hal ini pula merujuk pada situasi dimana pekerja diberi pilihan untuk menyelesaikan kerja mereka dalam bilangan hari bekerja yang lebih sedikit setiap minggu, tanpa perlu bekerja sepanjang minggu penuh. Contohnya, dari hari Isnin – Khamis, pekerja bekerja dari 8 pagi – 7 petang (jumlah jam bekerja adalah 10 jam, tidak termasuk 1 jam waktu rehat) dan pada hari Jumaat, pekerja berkenaan sudah tidak perlu untuk bekerja.

3. Perubahan Tempat Bekerja – ia merujuk pada situasi dimana pekerja tersebut dibenarkan untuk melaksanakan tugasan kerjanya dari rumah atau lokasi lain tanpa perlu hadir ke pejabat. Namun demikian, bukan semua jawatan sesuai untuk aturan ini. Ia juga bergantung pada jenis jawatan yang disandang dan portfolio seseorang pekerja dalam syarikat tersebut. Sekiranya pekerja itu berada di bahagian Operasi dan perlu sentiasa berada didalam premis syarikat, maka jawatan pekerja tersebut tidak bersesuaian untuk memohon BDR. Kesesuaian terbabit bergantung pada kebijaksanaan pihak pengurusan untuk dipertimbangkan. Melalui BDR ini, pekerja boleh melakukan kerja dari rumah atau lokasi lain dan perlu sentiasa bersedia untuk menerima dan melaksana sebarang tugasan daripada pihak atasan dalam tempoh bekerja yang telah ditetapkan dan dipersetujui bersama.

Perlu diingatkan bahawa kesemua aturan ini bukanlah bersifat kekal. Ia adalah berbentuk sementara dan pihak majikan pada bila-bila masa boleh mengeluarkan notis atau memo memaklumkan AKF ini boleh ditamatkan atau ditangguhkan mengikut kesesuaian semasa syarikat.

Persoalan seterusnya pula: bagaimana seseorang pekerja boleh memohon AKF ini?

Dibawah Seksyen 120B(1) OBS, mana-mana pekerja yang berhasrat untuk memohon AKF hendaklah mengemukakan permohonan secara bertulis kepada pihak majikan dan dibawah Seksyen 120B(2), apabila majikan telah menerima permohonan tersebut, majikan perlu memberi maklum balas dalam tempoh 60 hari dari tarikh permohonan itu dilakukan sama ada permohonan AKF tersebut diluluskan atau ditolak. Pemakluman terbabit mestilah dibuat secara bertulis kepada pekerja tadi sepertimana yang telah diperuntukkan oleh Seksyen 120B(3).

Adakah pemakluman secara WhatsApp sudah memadai? Adalah disarankan supaya sebarang pemakluman “secara bertulis” ini perlulah melalui emel atau surat kepada pekerja-pekerja yang memohon AKF agar ia lebih profesional dan sekiranya timbul sebarang isu dimasa hadapan, majikan atau pekerja boleh menunjukkan salinan emel atau surat berkenaan sebagai bukti.

Sekiranya permohonan tersebut diluluskan, maka pihak pengurusan syarikat melalui Bahagian Sumber Manusia atau Human Resource Department (HRD) perlu mengeluarkan satu pemakluman mengenai aturan kerja yang baharu kepada pekerja terbabit. Dalam pada itu, pekerja hendaklah sentiasa mematuhi polisi syarikat walau bekerja dari rumah atau lokasi lain. Polisi-polisi syarikat yang sedia ada masih terpakai kepada pekerja terbabit sepanjang tempoh masa bekerja yang telah dipersetujui walaupun mereka tidak berada di ruangan syarikat secara fizikal.

Bagaimana pula andai permohonan AKF ini ditolak? Sekiranya permohonan AKF ditolak, Ordinan Buruh Sabah tidak memperuntukkan sebarang mekanisme khusus bagi menangani penolakan tersebut. Walau bagaimanapun, pekerja boleh mengemukakan surat rayuan kepada pihak pengurusan syarikat untuk pertimbangan semula. Pada masa yang sama, majikan perlu meneliti kembali rayuan terbabit dan perlu memberi maklum balas dalam tempoh yang bersesuaian dengan mengambil kira keperluan operasi syarikat.

Secara tuntasnya, undang-undang buruh di Sabah mempunyai mekanisme bagi menyokong keperluan Aturan Kerja Fleksibel ini melalui Ordinan Buruh Sabah (Pindaan 2025). Ia menggariskan panduan kepada majikan serta pekerja melalui Seksyen 120A dan 120B. Justeru, adalah diharapkan melalui penulisan perundangan buruh ini, para majikan serta pekerja di Sabah dapat memahami hak dan tanggungjawab masing-masing dengan lebih jelas, seterusnya mengamalkan hubungan pekerjaan yang lebih harmoni.

Saringan Tanpa Susulan: Jurang Senyap Kanser Kolorektal di Malaysia

2026-03-26T11:19:17+08:00

Artikel Oleh :

Prof Madya Dr Mohd Firdaus Mohd Hayati, Pakar Pembedahan Am dan Felo Pembedahan Kolorektal, Hospital UMS, �鶹��Ƶ

Dr. Devanraj Selvam, Pakar Pembedahan Am dan Felo Pembedahan Kolorektal, Hospital Shah Alam

Mac merupakan Bulan Kesedaran Kanser Kolorektal, di mana institusi kesihatan samada kerajaan atau swasta giat menyampaikan peringatan tentang kepentingan saringan melalui pelbagai saluran media dan di fasiliti kesihatan. Namun, di sebalik kempen dan hebahan ini, satu hakikat yang tidak kesampaian dalam sistem kesihatan kita: kesedaran hanyalah langkah permulaan, namun, usaha untuk menterjemahkannya kepada tindakan masih belum kesampaian.

Kanser kolorektal bukanlah penyakit yang jarang berlaku. Ia merupakan kanser kedua paling kerap dan yang terbanyak dalam kalangan lelaki di Malaysia. Statistiknya amat membimbangkan. Risiko seumur hidup untuk menghidap kanser di Malaysia adalah satu dalam sepuluh bagi lelaki dan satu dalam sembilan bagi wanita, dengan kanser kolorektal menyumbang sebahagian besar daripada jumlah ini. Penyakit ini merentasi semua kumpulan masyarakat, dengan kadar kejadian tertinggi dalam kalangan kaum Cina, diikuti oleh Melayu dan India. Walaupun risiko ini diketahui, kita masih gagal merapatkan jurang antara ketersediaan saringan yang mampu menyelamatkan nyawa dan tindakan yang diperlukan untuk mencegah kematian.

Kadar Pengambilan Saringan Percuma Sangat Rendah

Menurut Profesor Madya Dr. Mohd Firdaus Mohd Hayati, Pakar Pembedahan Am dan Felo Pembedahan Kolorektal, Hospital �鶹��Ƶ (HUMS), salah satu hakikat penting tentang kanser kolorektal ialah ia boleh dicegah dan dirawat dengan berkesan jika dikesan awal. Kementerian Kesihatan Malaysia telah memperkenalkan program saringan awal sejak tahun 2014, menawarkan ujian imunokimia darah samar dalam najis (iFOBT) kepada individu berumur 50 hingga 75 tahun yang tidak bergejala. Ujian ini mudah dan tidak invasif, bertujuan mengesan kehadiran darah tersembunyi dalam najis sebagai petanda awal kanser kolorektal. Ia boleh didapati secara meluas di klinik kesihatan kerajaan.

Namun begitu, kadar pengambilannya amat rendah. Berdasarkan Pelan Strategik Kebangsaan Kanser Kolorektal 2021–2025, kurang daripada satu peratus individu yang layak menjalani saringan setiap tahun di fasiliti kesihatan kerajaan. Kajian keratan rentas di Semenanjung Malaysia yang telah diterbitkan oleh jurnal antarabangsa iaitu Asian Pacific Journal of Cancer Prevention menunjukkan keadaan yang lebih membimbangkan, apabila hanya 0.7peratus responden pernah menjalani sebarang bentuk saringan dalam tempoh lima tahun.

Jurang antara Saringan dan Tindakan Diagnostik

Masalah ini bukan hanya pada tahap saringan awal. Jurang tersebut menjadi lebih besar dalam kalangan mereka yang telah menjalani ujian. Keputusan iFOBT positif perlu disusuli dengan kolonoskopi untuk menentukan sama ada terdapat kanser atau tidak. Namun, data tempatan menunjukkan bahawa pematuhan kepada kolonoskopi selepas keputusan iFOBT positif masih rendah. Antara tahun 2014 hingga 2018, hanya sekitar 52peratus hingga 67peratus pesakit meneruskan pemeriksaan kolonoskopi, manakala sebahagian besar yang lain tidak hadir untuk penilaian lanjut. Persoalannya, mengapa ramai yang tidak mengambil langkah seterusnya walaupun tanda amaran telah dikenal pasti?

Halangan kepada Tindakan: Ketakutan, Stigma dan Kekangan Praktikal

Halangan ini bersifat pelbagai. Daripada sudut psikologi, terdapat rasa jijik terhadap pengendalian sampel najis. Kajian menunjukkan ramai pesakit berasa malu dan tidak selesa kerana menganggap najis sebagai sesuatu yang kotor. Perasaan stigma, malu dan tidak selesa menjadi antara sebab utama mengelakkan saringan.

Selain itu, wujud persepsi negatif terhadap prosedur kolonoskopi yang sering dianggap menyakitkan atau memalukan. Lebih mencabar ialah ketakutan untuk mengetahui diagnosis kanser itu sendiri. Bagi sesetengah individu, kanser masih dianggap sebagai hukuman mati, lalu menyebabkan mereka mengelak daripada mengetahui keadaan sebenar.

Di samping itu, terdapat kekangan sistem kesihatan dan faktor sosioekonomi. Masa menunggu yang panjang, kesukaran pengangkutan terutama bagi warga emas, serta kekangan kewangan menjadi halangan utama. Kajian menunjukkan bahawa majoriti individu yang menjalani saringan berbuat demikian kerana disarankan oleh doktor, manakala ketiadaan nasihat ini menjadi penghalang utama kepada orang ramai.

Kos Kelewatan Sangat Tinggi

Menurut Dr. Devanraj Selvam, Pakar Pembedahan Am dan Felo Pembedahan Kolorektal, Hospital Shah Alam, lebih 70 peratus pesakit kanser kolorektal di Malaysia mendapat tahu penyakit mereka pada peringkat lewat, iaitu pada tahap 3 atau 4. Pada tahap ini, rawatan menjadi lebih kompleks, invasif dan mahal, dengan kadar kejayaan yang jauh lebih rendah. Untuk makluman, berdasarkan data kajian Malaysian Study on Cancer Survival (MySCan), kadar kelangsungan hidup lima tahun bagi pesakit tahap I ialah sekitar 75 peratus. Namun, jika penyakit dikesan pada tahap 4, kadar ini menurun kepada hanya 17 peratus. Risiko kematian bagi pesakit tahap lewat hampir empat kali ganda berbanding mereka yang dikesan awal.

Merapatkan Jurang: Navigasi Pesakit dan Perubahan Tingkah Laku

Untuk mengatasi jurang ini, usaha kita tidak boleh terhenti pada penyebaran maklumat sahaja. Pendekatan yang lebih menyeluruh diperlukan, termasuk intervensi struktur dan perubahan tingkah laku.

Salah satu langkah yang berpotensi besar ialah pelaksanaan Program Navigasi Pesakit. Melalui program ini, seorang navigator akan membantu pesakit dari peringkat saringan hingga ke rawatan lanjut, termasuk memastikan kehadiran ke temujanji dan memberi sokongan emosi serta praktikal. Pendekatan ini telah terbukti berkesan dalam bidang lain seperti kanser payudara.

Selain itu, doktor penjagaan primer, bukan sahaja kerajaan, bahkan di swasta perlu memainkan peranan lebih aktif dalam mencadangkan saringan kepada pesakit yang layak. Pendekatan ini perlu berubah daripada sekadar menyediakan perkhidmatan kepada usaha proaktif untuk menarik penyertaan.

Seruan untuk Bertindak

Sempena Bulan Kesedaran Kanser Kolorektal ini, kita perlu menilai semula pendekatan kita terhadap penyakit yang boleh dicegah ini. Penyediaan kit saringan sahaja tidak mencukupi. Jurang antara ujian saringan dan kolonoskopi kini menjadi ruang yang penuh dengan peluang yang terlepas.

Kanser bukan lagi satu hukuman mati yang pasti, tetapi mengabaikan tanda amaran boleh membawa akibat yang serius. Sudah tiba masanya kita membuka ruang perbincangan tentang kesihatan usus, mengurangkan stigma, dan membantu masyarakat melalui sistem kesihatan dengan lebih berkesan. Biarlah bulan Mac ini bukan sekadar kempen kesedaran, tetapi menjadi titik perubahan kepada tindakan yang lebih bermakna di peringkat nasional.

Rasuah Dan Konflik Kepentingan: Risiko Senyap Institusi

2026-03-16T10:33:17+08:00

[ARTIKEL BIUMS Siri 4/2026]

Disediakan oleh: Darwis Awang, Pengarah Bahagian Integriti UMS

Rasuah hari ini tidak lagi sekadar amplop berisi wang tunai yang diseludupkan di bawah meja. Wajahnya telah berubah, lebih halus, lebih tersirat, dan sering bersembunyi di sebalik istilah yang kelihatan sah seperti “kepentingan bersama”, “hubungan strategik”, atau “pertimbangan organisasi”. Dalam banyak keadaan, rasuah moden tidak kelihatan seperti jenayah, tetapi lebih menyerupai keputusan biasa yang dibuat dalam mesyuarat, jawatankuasa, atau projek akademik.

Di sinilah konflik kepentingan muncul sebagai risiko senyap kepada institusi. Ia jarang kelihatan jelas, namun kesannya mampu menghakis integriti secara perlahan dan berterusan.

Rasuah Moden: Wajah Baharu yang Lebih Halus

Dalam ekosistem universiti masa kini, rasuah tidak semestinya berlaku melalui transaksi wang tunai. Ia sering bergerak melalui jaringan hubungan, pengaruh sosial, dan pertimbangan yang kelihatan profesional tetapi sebenarnya berat sebelah. Antara bentuk yang sering berlaku termasuk:

· Penganugerahan kontrak atau perolehan yang dipengaruhi hubungan peribadi, bukan berdasarkan merit dan nilai terbaik kepada institusi.

· Bias dalam penilaian akademik atau penyelidikan, apabila keputusan lebih dipengaruhi oleh jaringan sosial berbanding kualiti sebenar.

· Penyalahgunaan dana penyelidikan, sama ada untuk tujuan peribadi atau projek yang tidak selari dengan objektif sebenar penyelidikan.

· “Soft corruption”, iaitu pemberian hadiah, layanan istimewa, peluang kerjaya, atau akses tertentu sebagai balasan kepada keputusan yang menguntungkan pihak tertentu.

Walaupun tidak melibatkan wang tunai secara langsung, amalan ini tetap merosakkan ekosistem universiti. Ia menghakis kepercayaan pelajar terhadap keadilan sistem, melemahkan semangat pensyarah yang bekerja dengan jujur, dan akhirnya menjejaskan reputasi pentadbiran institusi.

Konflik Kepentingan Tersirat: Bahaya yang Tidak Disedari

Konflik kepentingan sering dianggap perkara kecil. Namun dalam realiti tadbir urus, ia merupakan pintu masuk kepada rasuah.

Contohnya:

· Seorang pentadbir meluluskan projek yang melibatkan syarikat milik ahli keluarga atau kenalan rapat.

· Pensyarah menilai pelajar atau projek yang mempunyai kaitan dengan kepentingan perniagaan atau jaringan profesionalnya sendiri.

· Pelajar menggunakan kedudukan dalam organisasi kampus untuk mendapatkan kelebihan akademik atau pentadbiran.

Situasi ini mungkin tidak dilihat sebagai rasuah secara langsung. Namun apabila keputusan tidak lagi dibuat secara objektif, integriti proses tersebut sudah pun terjejas.

Lebih membimbangkan, konflik kepentingan sering tidak diakui kerana ia dianggap perkara biasa. Apabila keadaan ini dinormalisasikan, integriti institusi akan terhakis sedikit demi sedikit tanpa disedari.

Mengapa Kita Tidak Boleh Berdiam Diri

Universiti bukan sekadar pusat pengajian. Ia adalah medan membentuk pemimpin masa depan.

Jika budaya rasuah dan konflik kepentingan dibiarkan berkembang dalam persekitaran akademik, kita sebenarnya sedang membentuk generasi yang menganggap manipulasi sebagai sesuatu yang normal. Risiko senyap ini jauh lebih berbahaya daripada skandal besar kerana ia meresap perlahan ke dalam budaya organisasi.

Rasuah bukan sekadar pelanggaran undang-undang. Ia adalah pengkhianatan terhadap amanah ilmu. Ia merampas peluang pelajar yang layak, mencemarkan maruah pensyarah yang berintegriti, dan melemahkan institusi yang sepatutnya menjadi benteng nilai masyarakat.

Seruan Tindakan

Menangani rasuah dan konflik kepentingan memerlukan keberanian moral daripada setiap warga universiti.

Pensyarah – Tegakkan integriti dalam penilaian akademik, walau sekecil mana pun tugasan atau keputusan.

Pentadbir – Pastikan sistem semak dan imbang yang telus, serta elakkan keputusan penting dibuat secara tertutup tanpa akauntabiliti.

Pelajar – Berani menolak budaya “jalan pintas” dan melaporkan ketidakadilan yang berlaku.

Rasuah dan konflik kepentingan tidak akan hilang dengan slogan atau kempen semata-mata. Ia hanya akan berundur apabila setiap individu memilih untuk tidak tunduk kepada godaan senyap tersebut.

Penutup

Institusi bukan sekadar bangunan atau struktur organisasi. Ia adalah jiwa kepada masyarakat yang mempercayainya. Apabila jiwa ini dicemari oleh rasuah dan konflik kepentingan, kesannya tidak berhenti di dalam kampus, ia akan menjalar ke seluruh masyarakat dan generasi akan datang.

Oleh itu, kita tidak boleh lagi berdiam diri. Sudah tiba masanya untuk bertindak dengan tegas, berani dan penuh tanggungjawab, agar universiti kekal sebagai medan ilmu yang bersih, adil dan bermaruah.

Krisis Geopolitik & Produktiviti: Realiti HR dalam Gelombang Ketidaktentuan

2026-03-10T15:44:31+08:00

Artikel Oleh :

Profesor Madya Dr. Jakaria Dasan,

Fakulti Perniagaan, Ekonomi dan Perakaunan

Organisasi di Malaysia kini berdepan dengan bom jangka yang jarang dibincangkan secara terbuka dan serius sebelum ianya meledak; yakni, hakisan fokus pekerja akibat tekanan ekonomi yang berpunca daripada konflik antara Iran dan pakatan Israel-Amerika Syarikat.

Walaupun dipisahkan oleh ribuan kilometer, tempias daripada konflik di Timur Tengah ini merupakan ancaman nyata yang mampu melumpuhkan rantaian bekalan dan melonjakkan kos operasi dalam sekelip mata.

Bagi kita yang terlibat secara langsung dalam pengurusan sumber manusia (HR), persoalan besarnya bukanlah sama ada kita mampu menghentikan konflik tersebut, tetapi adakah kita bersedia menguruskan beban emosi dan kelelahan mental yang dibawa oleh impak ekonomi ini terhadap modal insan kita?

Produktiviti tenaga kerja tidak terhakis secara drastik dalam satu malam. Ia merosot perlahan-lahan akibat kebimbangan pekerja terhadap kestabilan kos sara hidup, gangguan rantaian bekalan yang membantutkan operasi, serta rasa tidak menentu terhadap masa depan syarikat.

Apabila fikiran pekerja teralih kepada kebimbangan makroekonomi ini, fokus mereka di pejabat akan merudum, dan produktiviti organisasi mula retak dari dalam.

Dalam mendepani realiti baharu ini, HR perlu beralih daripada sekadar menjadi pentadbir kepada tonggak utama yang membina daya tahan organisasi. Kita tidak lagi boleh hanya memfokuskan kepada penjimatan kos yang drastik, kerana langkah sedemikian hanya akan memburukkan lagi moral pekerja.

Sebaliknya, kita perlukan intervensi yang berpijak di bumi nyata menerusi tiga tonggak utama iaitu komunikasi telus, kepimpinan empatik, dan pengoptimuman tugas yang strategik, terutamanya apabila tekanan ekonomi akibat konflik geopolitik semakin meruncing.

Sebagai contoh, komunikasi telus bermaksud menjelaskan secara jujur kesan krisis global terhadap syarikat agar pekerja tidak terjebak dalam spekulasi liar yang membebankan fikiran.

Kepimpinan empatik pula diterjemahkan melalui tindakan mudah seperti pengurus yang meluangkan masa mendengar luahan tekanan kerja, bukan sekadar mendesak sasaran output di saat ekonomi sedang tidak menentu.

Akhir sekali, pengoptimuman tugas yang strategik bermaksud kita berhenti mengejar sepuluh perkara kecil serentak. Tumpukan fokus kepada projek yang memberi impak paling besar.

Dengan mengurangkan beban kerja yang tidak mendesak, kita memberi ruang kepada pekerja untuk bernafas di tengah-tengah kegelisahan krisis ekonomi, sekali gus mengelakkan burnout yang akhirnya merugikan produktiviti organisasi sendiri.

Dalam mendepani krisis ini, jabatan HR perlu bertindak sebagai arkitek daya tahan yang memacu produktiviti organisasi di tengah-tengah kekangan fiskal atau kecenderungan untuk melaksanakan tindakan pembekuan pengambilan pekerja.

Pendekatan ini menuntut tindakan yang strategik: pertama, melakukan penilaian semula beban kerja secara telus bagi memastikan setiap tugasan memberikan impak maksimum tanpa menjejaskan kesihatan mental pekerja (risiko burnout).

Kedua, sekiranya pengambilan pekerja baharu dihentikan, fokus harus beralih sepenuhnya kepada upskilling dan cross-training bagi membolehkan tenaga kerja sedia ada mengisi jurang produktiviti dengan lebih cekap, di mana model perkongsian sumber manusia (shared HR) dapat disusun dengan lebih efektif.

Di peringkat pengurusan tertinggi, pemimpin kini berdepan dengan dilema getir untuk mengekalkan daya saing kewangan syarikat sambil memastikan kesejahteraan mental pekerja tidak menjadi korban.

Hakikatnya, kebimbangan terhadap krisis global bukanlah sekadar sentimen peribadi, sebaliknya punca utama gangguan kognitif yang meruntuhkan kualiti hasil kerja. Justeru, mengimbangi keperluan perniagaan dengan kebajikan manusia bukanlah satu pilihan, tetapi satu kemestian strategik.

Langkah mewujudkan budaya komunikasi telus mengenai status syarikat adalah wajar bagi membendung spekulasi, selain memupuk budaya kerja empatik yang menyokong kesejahteraan mental melebihi tuntutan angka output semata-mata.

Di peringkat operasional, pengurusan kanan perlu segera beralih daripada strategi defensif jangka pendek yang reaktif kepada agenda kelestarian modal insan jangka panjang yang lebih proaktif.

Daya tahan organisasi yang tulen tidak terbina melalui pemotongan bajet semata-mata, sebaliknya melalui persekitaran yang membuatkan pekerja berasa selamat dan dihargai.

Strategi konkrit seperti pembangunan pelan kontingensi yang kukuh dan penerapan fleksibiliti organisasi, sbagai contoh, model kerja anjal, akan membolehkan pekerja mengurus tekanan peribadi tanpa mengorbankan sasaran produktiviti.

Hakikatnya, sudah tiba masanya kita berhenti melihat modal insan sekadar sebagai barisan kos dalam penyata kewangan yang boleh dipotong sesuka hati. Sebaliknya, kita perlu mula mengiktiraf mereka sebagai aset kritikal yang menjadi nadi kepada kelangsungan perniagaan.

Dalam landskap yang penuh ketidaktentuan, bakat yang berkemahiran tinggi dan bermotivasi adalah pelaburan strategik yang menentukan sama ada syarikat akan terus meluncur laju atau sekadar bertahan di permukaan air.

Kehilangan bakat terbaik semasa krisis bukan sahaja satu kerugian operasi, malah satu tamparan hebat terhadap keupayaan syarikat untuk bangkit semula apabila ribut ekonomi reda.

Kesimpulannya, organisasi yang berjaya bukanlah entiti yang kebal daripada krisis, sebaliknya organisasi yang mempunyai strategi HR yang tangkas dan manusiawi.

Kepada para pekerja, janganlah membiarkan kebimbangan terhadap konflik geopolitik melumpuhkan fokus anda. Bersyukurlah kerana dengan memahami dinamika krisis ini, anda kini lebih peka dan mampu membina daya tahan mental yang lebih utuh.

Bagi pihak pentadbir organisasi, sekarang adalah masa untuk bertindak melangkaui langkah penjimatan kos yang reaktif dan merangka strategi jangka panjang yang efektif.

Dengan bijak mengimbangi tuntutan ekonomi dan kebajikan tenaga kerja, kita mampu memastikan organisasi di Malaysia bukan sahaja terus bertahan, malah terus berdaya saing dan produktif, walau di tengah-tengah ribut geopolitik global yang meruncing.

Latar belakang penulis

Profesor Madya Dr. Jakaria Dasan memfokus kepada kepakaran berkaitan bidang Pengurusan Sumber Manusia dan bertugas di Fakulti Perniagaan, Ekonomi dan Perakaunan, �鶹��Ƶ

Kanser Kolorektal Sering Dikesan Lewat

2026-02-20T09:57:29+08:00

Artikel Oleh :

Prof Madya Dr Mohd Firdaus Mohd Hayati, Pakar Pembedahan Am dan Felo Pembedahan Kolorektal, Hospital UMS, �鶹��Ƶ

Profesor Datuk Dr. Ismail Sagap, Pakar Perunding Kanan Pembedahan Am dan Kolorektal, Hospital Canselor Tuanku Muhriz, Universiti Kebangsaan

Kanser kolorektal merupakan antara kanser paling kerap berlaku di Malaysia, melibatkan lelaki dan wanita tanpa mengira kaum. Menurut data daripada Laporan Perangkaan Kanser Kebangsaan 2017-2021, kanser teratas adalah kanser kolorektal dan diikuti oleh kanser paru-paru dan kanser prostat. Namun, perkara yang lebih membimbangkan ialah sebahagian besar pesakit hanya mendapat tahu mereka menghidapi penyakit ini apabila sudah berada pada peringkat lewat. Persoalannya, mengapa kanser kolorektal di Malaysia sering dikesan lewat, sedangkan penyakit ini sebenarnya boleh dicegah dan dirawat lebih awal?

Prof Madya Dr Mohd Firdaus Mohd Hayati, Pakar Pembedahan Am dan Felo Pembedahan Kolorektal, Hospital UMS, �鶹��Ƶ, berkata, salah satu punca utama mengapa perkara ini berlaku adalah disebabkan kurangnya kesedaran masyarakat terhadap gejala awal. Kanser kolorektal pada peringkat awal selalunya tidak menunjukkan tanda-tanda yang jelas. Apabila gejala muncul, ia sering bersifat ringan dan tidak khusus, seperti sembelit yang sudah lama, cirit-birit biasa, abdomen kembung, atau rasa tidak puas selepas membuang air besar. Ramai menganggap gejala ini berpunca daripada masalah biasa seperti gastrik, salah makan, stres atau tekanan kerja. Akibatnya, pemeriksaan lanjut ditangguhkan sehingga gejala menjadi lebih teruk. Pesakit boleh datang dengan gejala usus tersumbat seperti abdomen kembung, gagal membuang air besar, dan muntah, bahkan mereka juga boleh mengalami tanda-tanda kanser merebak ke organ yang lain. Apabila kanser merebak ke organ hati, mereka boleh mengalami sakit di bahagian atas kanan abdomen dan juga gajala kekuningan, manakala apabila ia sudah merebak ke paru-paru, pesakit boleh mengalami masalah pernafasan.

Faktor kedua ialah kecenderungan mengaitkan pendarahan dubur dengan buasir semata-mata. Dalam masyarakat kita, buasir dianggap sebagai penyakit biasa dan tidak berbahaya. Apabila berlaku pendarahan ketika membuang air besar, ramai pesakit memilih rawatan sendiri atau mendapatkan ubat tanpa pemeriksaan menyeluruh. Hakikatnya, pendarahan dubur ialah salah satu tanda penting kanser kolorektal, terutama sekali jika ia disertai dengan penyusutan berat badan, kekurangan selera makan, penurunan bacaan darah merah, atau perubahan corak pola penyahtinjaan. Menganggap semua pendarahan sebagai buasir menyebabkan peluang pengesanan awal terlepas.

Selain itu, rasa malu dan sensitiviti budaya turut memainkan peranan besar. Pemeriksaan usus, terutamanya kolonoskopi, sering dianggap stigma, memalukan dan menakutkan. Ada yang berasa tidak selesa berbincang tentang masalah berkaitan najis atau dubur, apatah lagi menjalani prosedur pemeriksaan. Sikap ini menyebabkan ramai pesakit menangguhkan temu janji dengan doktor walaupun gejala sudah berlarutan sekian lama. Oleh sebab itu, ramai pesakit mengambil sikap mudah untuk tidak mendapatian rawatan lanjut.

Kurangnya budaya saringan berkala juga menyumbang kepada masalah ini. Di negara barat seperti Amerika Syarikat, saringan kanser usus untuk individu berisiko sederhana bermula seawal usia 45, walaupun tanpa gejala. Saringan ini bertujuan mengesan polip usus, iaitu ketumbuhan kecil yang bersifat jinak tetapi boleh bertukar menjadi kanser jika dibiarkan. Di Malaysia, amalan saringan masih rendah, terutamanya dalam kalangan mereka yang tidak bergejala dan merasakan diri mereka sihat. Ramai pesakit hanya berjumpa doktor apabila gejala sudah menjadi teruk. Kesan diagnosis lewat adalah besar. Kanser kolorektal peringkat awal mempunyai kadar kelangsungan hidup yang tinggi dan rawatannya lebih mudah, kadangkala hanya memerlukan pembedahan tanpa rawatan tambahan. Sebaliknya, apabila dikesan lewat, pesakit mungkin memerlukan gabungan pembedahan kompleks, radioterapi, kemoterapi, dengan risiko kesan sampingan yang boleh mengganggu kualiti hidup. Risiko komplikasi dan kematian juga meningkat.

Menurut Profesor Datuk Dr Ismail Sagap, Pakar Perunding Kanan Pembedahan Am dan Kolorektal, Hospital Canselor Tuanku Muhriz, Universiti Kebangsaan Malaysia, ada beberapa pelan tindakan yang boleh dilakukan agar penyakit ini dapat dicegah dan dirawat lebih awal. Pertama, pendidikan kesihatan awam perlu diperkukuh secara berterusan agar masyarakat memahami bahawa kanser kolorektal ialah penyakit yang boleh dicegah dan dikesan lebih awal. Gejala awal seperti perubahan tabiat buang air besar, pendarahan dubur, sakit perut berpanjangan dan keletihan akibat kekurangan darah sering dipandang remeh kerana dianggap masalah biasa. Pendidikan di peringkat komuniti, tempat kerja dan kemudahan kesihatan, disokong oleh peranan media arus perdana dan media sosial, dapat meningkatkan kefahaman orang ramai tentang penyakit ini.

Kedua, stigma dan rasa malu terhadap penyakit usus serta pemeriksaannya perlu dikikis melalui pendekatan komunikasi yang sensitif, berfakta dan berterusan. Ramai masih menganggap perbincangan mengenai najis, dubur dan pemeriksaan kolonoskopi sebagai sesuatu yang memalukan, sedangkan sikap ini menyebabkan gejala penting disembunyikan dan rawatan ditangguhkan. Penerangan yang jelas bahawa pemeriksaan usus ialah prosedur perubatan biasa, selamat dan dilakukan secara profesional boleh mengurangkan rasa takut serta salah faham. Apabila masyarakat memahami bahawa pemeriksaan awal bertujuan melindungi kesihatan dan mencegah penyakit serius, mereka akan lebih bersedia mendapatkan rawatan awal, sekali gus menjadikan pemeriksaan kesihatan sebagai satu langkah bertanggungjawab demi kesejahteraan diri dan keluarga.

Ketiga, saringan kanser kolorektal perlu dipromosikan secara lebih meluas dan tersusun, khususnya kepada individu berusia 50 tahun ke atas. Bagi mereka yang mempunyai sejarah keluarga kanser kolorektal, adalah dinasihati untuk membuat saringan awal lebih awal dan kerap. Ramai masih beranggapan saringan hanya perlu dilakukan apabila gejala muncul, sedangkan tujuan utama saringan adalah untuk mengesan polip usus sebelum kanser berkembang. Bagi individu berisiko rendah, ujian saringan dalam bentuk ujian najis boleh digunakan sebagai langkah awal yang mudah dan tidak invasif untuk mengenal pasti mereka yang berisiko. Sekiranya keputusan tidak normal, pemeriksaan lanjut seperti kolonoskopi boleh dilakukan bagi memastikan diagnosis tepat dan rawatan awal diberikan, sekali gus meningkatkan peluang sembuh dan mengurangkan keperluan rawatan yang lebih agresif pada peringkat lewat. Saringan kolonoskopi boleh diulang setiap 10 tahun bagi individu yang memperolehi keputusan normal.

Keempat, walaupun sistem kesihatan sedia ada di Malaysia sudah mempunyai struktur asas yang kukuh, namun penambahbaikan masih diperlukan, khususnya di peringkat perkhidmatan primer, sama ada di klinik kesihatan awam mahupun klinik swasta. Pengesanan awal banyak bergantung kepada penilaian awal oleh pengamal perubatan di peringkat ini, termasuk keupayaan mengenal pasti gejala amaran dan membuat rujukan tepat pada masanya. Dengan pemantapan garis panduan klinikal, peningkatan kesedaran dalam kalangan pengamal perubatan primer, serta komunikasi yang lebih berkesan antara perkhidmatan primer dan hospital rujukan, proses diagnosis dapat dipercepatkan tanpa menjejaskan kualiti penjagaan. Pendekatan ini dapat memastikan pesakit menerima pemeriksaan lanjut lebih awal, sekali gus mengurangkan risiko kanser kolorektal dikesan pada peringkat lewat.

Akhir sekali, kerjasama antara masyarakat, pengamal perubatan dan pembuat dasar amat penting. Kanser kolorektal tidak seharusnya terus menjadi “pembunuh senyap” yang hanya disedari apabila sudah terlambat. Dengan kesedaran, saringan dan tindakan awal, banyak nyawa boleh diselamatkan. Kanser kesihatan bukan sekadar isu perubatan, tetapi isu kesihatan awam yang memerlukan perhatian bersama.

Patuh Kerana Faham, Bukan Kerana Takut: Realiti Pematuhan Dalam Kehidupan Warga Universiti

2026-02-09T10:23:02+08:00

[ARTIKEL BIUMS Siri 3/2026]

Disediakan oleh: Darwis Awang, Pengarah Bahagian Integriti UMS

Pematuhan peraturan sering disalahertikan sebagai satu bentuk kepatuhan membuta tuli terhadap arahan, pekeliling atau prosedur kerja. Dalam konteks universiti, salah faham ini menyebabkan pematuhan dianggap sebagai beban birokrasi, halangan kepada kreativiti, atau sekadar keperluan untuk “elak masalah”. Hakikatnya, pematuhan bukanlah soal takut kepada hukuman, tetapi suatu disiplin profesional yang melindungi individu, institusi dan kepentingan awam.

Salah faham paling ketara ialah anggapan bahawa keputusan yang dibuat atas dasar “niat baik”, “pengalaman lama” atau “kebiasaan” boleh mengatasi peraturan bertulis. Dalam realiti tadbir urus, niat yang baik tidak menghalalkan keputusan yang tidak berasas. Keputusan tanpa rujukan peraturan, tanpa dokumentasi, dan tanpa pertimbangan risiko tetap terdedah kepada implikasi undang-undang, audit dan reputasi. Bukan sahaja kepada pembuat keputusan, tetapi juga kepada universiti secara keseluruhan.

Contoh kepatuhan yang baik boleh dilihat apabila seorang pegawai kewangan menangguhkan proses pembayaran walaupun ditekan oleh pihak tertentu, kerana dokumen sokongan tidak lengkap dan belum memenuhi syarat perolehan. Walaupun tindakan ini mungkin dianggap “melambatkan kerja”, hakikatnya ia melindungi pegawai tersebut daripada liabiliti peribadi dan mengelakkan universiti daripada teguran audit atau kerugian kewangan. Kepatuhan dalam kes ini berfungsi sebagai benteng profesional, bukan penghalang prestasi.

Sebaliknya, ketidakpatuhan sering berlaku dalam bentuk keputusan yang dibuat secara tidak formal, seperti meluluskan perjalanan rasmi tanpa kelulusan bertulis, membenarkan penggunaan aset universiti tanpa rekod, atau mengubah kaedah perolehan atas alasan “kes kecemasan” tanpa justifikasi sah. Amalan ini mungkin kelihatan kecil dan biasa, tetapi ia membuka ruang kepada salah guna kuasa, ketirisan sumber dan pertikaian integriti apabila isu dibangkitkan kemudian hari.

Risiko paling besar keputusan tidak berasas ialah apabila individu terpaksa mempertahankan tindakan mereka tanpa sandaran peraturan. Dalam situasi siasatan atau audit, frasa seperti “saya fikir”, “selalu buat macam ini”, atau “niat kami baik” tidak mempunyai nilai perlindungan. Yang dinilai ialah sama ada keputusan itu selaras dengan peraturan, berasas kepada kuasa yang sah, dan direkodkan secara telus.

Oleh itu, pematuhan perlu difahami sebagai budaya berfikir secara berperaturan (rule-based reasoning), bukan sekadar mematuhi arahan. Warga universiti yang berintegriti ialah mereka yang membuat keputusan berdasarkan rujukan sah, menilai risiko sebelum bertindak, dan berani mengatakan tidak apabila sesuatu tindakan melanggar peraturan. Inilah asas profesionalisme sebenar dalam ekosistem universiti yang berwibawa dan lestari.

Integriti Sebagai Teras Tadbir Urus Universiti

2026-01-26T10:09:55+08:00

[ARTIKEL BIUMS Siri 2/2026]

Disediakan oleh: Darwis Awang, Pengarah Bahagian Integriti UMS

Dalam landskap pendidikan tinggi yang semakin kompleks dan kompetitif, integriti bukan lagi sekadar slogan tahunan atau frasa di poster korporat. Integriti ialah DNA organisasi, teras senyap yang menentukan sama ada sesebuah universiti dihormati atau sekadar wujud. Tanpa integriti, sistem tadbir urus hanya tinggal rangka; cantik di atas kertas, rapuh dalam realiti.

Integriti sebagai DNA bermaksud ia hidup dalam setiap keputusan, proses dan tindakan harian warga universiti. Ia bukan bermula di bilik lembaga pengarah semata-mata, tetapi menjalar ke meja pensyarah, kaunter pentadbiran, makmal, stor aset, dan juga ke ruang pejabat yang kelihatan remeh. Organisasi yang berintegriti tidak menunggu audit untuk “berkelakuan baik”; mereka berfungsi dengan betul walaupun tiada siapa memerhati. Di sinilah bezanya antara pematuhan kosmetik dan nilai yang benar-benar berakar.

Hubungan antara integriti, kepercayaan dan reputasi adalah hubungan sebab-akibat yang tidak boleh dipisahkan. Integriti melahirkan kepercayaan, dan kepercayaan membina reputasi. Sekali reputasi tercalar, bertahun diperlukan untuk memulihkannya; jika masih boleh diselamatkan. Universiti bukan hanya dinilai melalui ranking akademik, tetapi melalui bagaimana ia mengurus dana awam, melindungi kebajikan pelajar, menegakkan keadilan, dan memelihara amanah yang diberikan oleh masyarakat serta kerajaan. Dalam ekosistem ini, satu pelanggaran kecil yang dibiarkan boleh menjadi barah besar yang menjejaskan keseluruhan institusi.

Namun, cabaran sebenar integriti bukan pada kes rasuah berskala besar semata-mata, tetapi pada normalisasi salah guna kecil yang dianggap “tidak apa”. Contohnya, menyalahgunakan kemudahan awam seperti bilik pejabat untuk tujuan peribadi atau dijadikan tempat tinggal sementara. Mungkin kelihatan praktikal, mungkin ada alasan peribadi yang simpati, tetapi secara prinsipnya ia tetap pelanggaran amanah. Kemudahan awam disediakan untuk fungsi rasmi, bukan untuk keselesaan individu. Apabila garis ini dikaburkan, mesej yang dihantar kepada warga lain sangat jelas: peraturan boleh dirunding, asalkan kita pandai berdalih.

Inilah titik kritikal tadbir urus. Tadbir urus yang baik bukan tentang mencari kesalahan, tetapi tentang menjaga sempadan nilai. Universiti yang berani mempertahankan integriti akan tegas pada perkara kecil supaya tidak tumbang pada perkara besar. Ketegasan ini bukan kejam; ia adil dan berprinsip. Ia melindungi majoriti yang jujur daripada budaya “semua orang buat”.

Akhirnya, integriti bukan beban, tetapi aset strategik. Ia menjadikan universiti dipercayai, dihormati, dan relevan untuk jangka panjang. Dalam dunia yang mudah memaafkan kecemerlangan akademik tetapi tidak pernah memaafkan pengkhianatan amanah, integriti adalah mata wang paling mahal. Jika universiti mahu kekal sebagai institusi ilmu dan nilai, integriti mesti kekal sebagai teras—bukan retorik, tetapi realiti yang dihidupkan setiap hari.

Dibayangi Hegemoni: Venezuela dan Politik Kuasa di Amerika Latin

2026-01-07T09:35:30+08:00

Artikel oleh Mohd Ezni Hezri Mohd Yusop, Pensyarah Hubungan Antarabangsa, Fakulti Sains Sosial dan Kemanusiaan

Sekitar jam 2:00 pagi memasuki hari ketiga tahun baharu 2026, ibu kota Caracas dikejutkan oleh beberapa siri letupan dan bunyi pesawat terbang rendah di sebahagian ruang udara bandar, menandakan bermulanya operasi ketenteraan berskala besar Amerika Syarikat (AS) ke atas Venezuela.

Operasi ‘Absolute Resolve’ melibatkan lebih 150 pesawat tentera dan unit pasukan khas, dengan sasaran keatas kompleks ketenteraan utama seperti Fuerte Tiuna, pangkalan udara La Carlota, serta kawasan strategik lain di utara Venezuela.

Misi tersebut berakhir dengan penangkapan Presiden Venezuela, Nicolás Maduro dan isterinya, Cilia Flores yang telah bawa keluar dari negara itu oleh pasukan tentera AS seawal 3.30 pagi waktu tempatan dan kini dijadualkan didakwa di mahkamah persekutuan di New York atas tuduhan narkotik dan keganasan.

Perkembangan ini bukanlah sesuatu yang berlaku secara spontan malah telah dijangka ekoran meningkatnya keberadaan dan pergerakan armada tentera Amerika Syarikat di perairan Caribbean sejak September 2025 apabila USS Gerald R. Ford dikerahkan ke perairan tersebut.

Senario yang pada awalnya dilihat sebagai operasi keselamatan maritim dan perang terhadap penyeludupan dadah ternyata satu rencana politik kuasa yang lebih besar dengan satu tujuan utama - menamatkan pemerintahan Presiden Nicolás Maduro, dan seterusnya menyusun semula keseimbangan kuasa di rantau tersebut yang dianggap sudah mula dilunakkan oleh keberadaan kuasa besar lain khususnya China dan Russia.

AS melihat pendekatan “speak softly, and carry a big stick” atau dikenali Big Stick diplomacy sudah tidak lagi relevan apabila berhadapan dengan dilema hegemon. Kekalkan pengaruh atau berundur, ‘kill or perish’ merupakan persoalan dasar AS khususnya di Hemisfera Barat.

Dalam konteks ini, pentadbiran Trump sebenarnya beroperasi menerusi pendekatan realisme untuk tidak membiarkan negara yang mempunyai rizab minyak terbesar di dunia dikuasai oleh pesaing kuasa besar seperti China dan Rusia lantas menjadi ancaman kepada keselamatan negara.

Dalam teori hubungan antarabangsa, persoalan moral bukan lagi satu pertimbangan, tetapi persoalan kelangsungan hegemoni untuk kekal relevan dalam dunia multipolar semasa.

Dunia menyaksikan bagaimana sumber asli seperti minyak dan mineral telah ‘dipersenjatakan’ dan rejim-rejim yang tidak sehaluan dijadikan sasaran. Dalam situasi Amerika Latin, sekiranya eksploitasi dan pengkomersialan sumber tenaga serta mineral diberikan ruang, Amerika Syarikat hampir pasti melihat dirinya sebagai pihak yang paling berhak menjadi rakan kongsi terbesar, satu tuntutan realistik bukan sahaja berlandaskan faktor kedekatan geografi (geographical proximity) dan keupayaan ekonomi, tetapi juga logik hegemoni.

Bagi pemerhati hubungan antarabangsa, langkah terbaharu AS secara tidak langsung menggambarkan pengaktifan semula Doktrin Monroe yang mula diperkenalkan Presiden Monroe pada awal abad ke-19 untuk menghalang sebarang bentuk kolonialisasi dan campurtangan langsung atau tidak langsung kuasa asing di benua Amerika.

Operasi Absolute Resolve hanyalah permulaan kepada pendekatan komprehensif Amerika Syarikat di Amerika Latin, bertujuan memastikan order dan kestabilan serantau terus memihak kepada kepentingan strategik negara Uncle Sam tersebut. Masa akan menentukan sasaran seterusnya. Namun, Panama jelas telah berada di bawah radar pentadbiran Trump, yang secara terbuka mengisytiharkan “We're taking' back the Panama Canal’ pada Mac 2025.

Selang beberapa hari, dunia akan mengetahui nasib Nicolás Maduro di hadapan sistem perundangan Amerika Syarikat. Perbicaraan serupa dilalui Jeneral Manuel Noriega (Panama), Juan Orlando Hernández (Honduras) dan Hugo Carvajal (Venezuela) bakal menyaksikan proses yang panjang dan berprofil tinggi.

Bagi rakyat Venezuela, pasca-Maduro dinanti dengan penuh harapan. Mampukah kerajaan baharu dengan sokongan AS mampu membawa Venezuela keluar dari krisis ekonomi dan kemanusiaan yang telah sekian lama membelenggu negara tersebut? Harapan itu wajar diraikan, tetapi sejarah juga mengajar kita untuk tidak bersikap optimis dengan menyangka kejatuhan seorang pemimpin akan membawa kestabilan yang dijanjikan.

Persoalan sebenar bukan lagi tentang Maduro atau Venezuela, tetapi tentang masa depan rantau Amerika Latin itu sendiri. Adakah ia akan menemukan keseimbangan baharu, atau bakal menjadi pentas persaingan kuasa besar yang akhirnya membawa luka lebih parah kepada tanah pejuang nasionalis Simon Bolivar.

(Artikel ini ditulis berdasarkan pandangan akademik penulis sebagai pensyarah Kursus Politik Antarabangsa Amerika Latin dan tidak semestinya mencerminkan pendirian rasmi �鶹��Ƶ atau mana-mana institusi berkaitan.)

Komitmen Integriti Sebagai ‘Way Forward’ di �鶹��Ƶ

2026-01-05T09:41:20+08:00

[ARTIKEL BIUMS Siri 1/2026]

Disediakan oleh: Darwis Awang, Pengarah Bahagian Integriti UMS

Tahun 2026 menandakan sebuah era baharu bagi �鶹��Ƶ (UMS), era komitmen integriti yang bukan sekadar slogan, tetapi menjadi nadi kepada setiap tindakan, keputusan, dan budaya kerja warga universiti. Dalam dunia akademik yang semakin kompleks, integriti bukan lagi pilihan, tetapi keperluan mutlak untuk memastikan UMS terus berdiri sebagai institusi unggul yang dihormati di peringkat nasional dan antarabangsa.

Pematuhan Peraturan dan Akta
Setiap kakitangan (pensyarah dan pentadbiran) UMS perlu memahami bahawa pematuhan terhadap peraturan dan akta bukan sekadar tanggungjawab formal, tetapi manifestasi kejujuran akademik dan profesionalisme. Tahun 2026 harus menjadi titik tolak untuk memperkukuh kesedaran bahawa setiap garis panduan, sama ada berkaitan akademik, kewangan, atau pentadbiran, adalah benteng utama melindungi reputasi universiti. Pematuhan ini melahirkan budaya kerja yang telus, teratur, dan bebas daripada manipulasi.
Bebas Rasuah
Rasuah adalah musuh utama integriti. UMS mesti menegaskan pendirian zero tolerance terhadap sebarang bentuk rasuah, sama ada dalam urusan pentadbiran, pengurusan kewangan, atau hubungan dengan pihak luar. Tahun komitmen integriti ini menuntut warga universiti berani menolak sebarang bentuk kompromi yang mencemarkan maruah institusi. Bebas rasuah bukan sekadar slogan, tetapi tindakan konkrit melalui sistem pengawasan, pelaporan, dan pendidikan berterusan.
Zero Gangguan Seksual
Gangguan seksual adalah pelanggaran maruah manusia yang tidak boleh ditoleransi. UMS perlu memastikan setiap warga kampus - pensyarah, pentadbir, kakitangan sokongan dan pelajar, dilindungi daripada ancaman ini. Polisi yang jelas, saluran aduan yang mesra, serta tindakan disiplin yang tegas mesti menjadi teras. Tahun 2026 adalah masa untuk menegaskan bahawa kampus adalah ruang selamat, di mana setiap individu dihormati tanpa mengira gender, kedudukan, atau latar belakang.
Zero Buli
Budaya buli, sama ada fizikal, verbal, atau psikologi, tidak mempunyai tempat dalam ekosistem akademik. UMS hendaklah memperkukuh mekanisme pencegahan melalui pendidikan nilai, program kesedaran, dan tindakan disiplin yang konsisten. Zero buli bukan sekadar melindungi mangsa, tetapi membentuk suasana kampus yang harmoni, di mana perbezaan diraikan dan kerjasama dipupuk.
Tadbir Urus Baik yang Optimum
Tadbir urus yang baik adalah asas kepada keberkesanan organisasi. UMS perlu mengangkat prinsip ketelusan, akauntabiliti, dan keberkesanan dalam setiap lapisan pentadbiran. Sistem pengurusan yang cekap, penggunaan teknologi yang bijak, serta kepimpinan yang berwawasan akan memastikan universiti bergerak seiring dengan tuntutan zaman. Tadbir urus yang optimum bukan sahaja meningkatkan kepercayaan warga kampus, tetapi juga memperkukuh keyakinan masyarakat terhadap UMS.

Tahun 2026 sebagai ‘Tahun Komitmen Integriti’ adalah peluang untuk UMS meneguhkan identiti sebagai universiti yang bukan sahaja cemerlang dalam akademik, tetapi juga menjadi teladan dalam etika dan nilai. Pematuhan peraturan, bebas rasuah, zero gangguan seksual, zero buli, dan tadbir urus baik adalah lima tonggak utama yang perlu diberi perhatian serius. Dengan komitmen bersama, UMS mampu melangkah ke hadapan sebagai institusi yang bukan sahaja mendidik minda, tetapi juga membentuk jiwa yang berintegriti.